Töötajatega hoolivalt käitumine ei ole mitte ainult heade aegade privileeg

Hanna Jõgi Foto: Erakogu

VIIMASED KUUD ja nädalad on pannud meid olukorda, mida suure tõenäosusega ükski ettevõte oma riskihindamisplaanis realistlikuks ei pidanud, ning sellisel kujul ei olnud toimuvaks ilmselt keegi valmis. Mida päev edasi, seda rohkem on aga inimesed hakanud seda olukorda võtma uue normaalsusena. Ja kindel on, et kui eriolukorrast tulenevad piirangud ükskord lõplikult läbi saavad, muutub uus normaalsus veel uuemaks normaalsuseks, millega tuleb taas kohanema hakata. Juhtidel on selles protsessis kahtlemata vastutusrikas roll.

Olen näinud viimaste kuude jooksul paljude juhtide käitumist ja rääkinud hulga töötajatega. Nii mõnigi juht on oma inimestega suhtlemisest tagasi tõmbunud. Töötajad on sageli öelnud, et kõige keerulisem on tulla toime teadmatusega.

Mida töötajad siis oma juhtidelt tegelikult ootavad? Nad ei oota tingimata, et neid kantaks kätel või koheldaks kuidagi eriliselt, vaid et nendega jagataks infot ja neisse suhtutaks nagu partnerisse. Vahel piisab ka sellest, kui juht tunnistab ausalt, et ta ei tea, aga kohe kui teada saab, annab ta sellest oma inimestele teada.

JAH, COVID-19 OLI see, mis meid sellesse olukorda tõi. Kuid välja tulevad ettevõtted sellest ainult oma meeskonna toel. Sellest, kuidas juhid praegu käituvad (ja paljuski, kuidas on juba käitunud), sõltub, kuivõrd pühendunud ja motiveeritud on nende meeskonnad. Mõnes mõttes võib seda kriisi pidada juhtimise eksamiks. Hea aja juhid versus kriisiaja juhid – vahe tuleb selgelt esile. Personalijuhtimise strateegilise partnerina on minu hinnangul praegune eriline olukord hea proovikivi, kas ettevõtte või organisatsiooni väärtused ka tegelikult käitumises väljenduvad või on need ainult sõnad.

INIMESTEST HOOLIMINE ja nendega väärikalt käitumine ei peaks olema ainult hea aja privileeg. Kui ei ole osatud piisavalt varu koguda (kas rumalusest või valest ärimudelist), on loomulikult keeruline ja võimalik, et see kriis kõigest kiirendab ettevõtte hääbumist.

Kui organisatsioon väljendab oma otsustega isekust, individualismi ja keskendumist kahjumi vältimisele, siis töötajad oma käitumisega imiteerivad seda. On selge, et igaüks-enda-eest-suhtumisega töötaja ei ole see, kes panustab rohkem kui minimaalselt hädavajalik, et aidata organisatsioonil raskustest välja tulla.

Olen siiski kindel, et leidub ettevõtteid, kelle meeskond kriisi käigus ja selle järel hoopis tugevneb. Ja on neid, kes lagunevad. Kasu saada ja võita on võimalik seda enam, mida rohkem juhid kaasavad ja avatult suhtlevad ning mida inimlikumalt nad käituvad oma inimestega.

Oleme jõudnud protsesside juhtimise ajastust emotsioonide ja suhete juhtimise ajastusse. Ilmselgelt on siin eelis neil, kes on juba varem oma inimestesse hoolivalt suhtunud. Paraku läheb neil ettevõtetel, mida juhivad inimesed, kes selle muutuse maha magavad, nii või naa raskeks – olgu kriis või mitte.

ENNUSTAN, ET praegusel ebakindlust täis ajal hoiavad inimesed oma tööst rohkem kinni kui varem, vabatahtlik voolavus organisatsioonides väheneb ja nii mõnigi ettevõtte juht saab veidi kergemalt hingata. Ent isegi kui lojaalsus on mõnda aega suurem, tuleneb see paljuski töötajate alalhoidlikkusest, mitte niivõrd emotsionaalse lojaalsuse kasvust. Muidugi mitte juhul, kui juhid emotsionaalse lojaalsuse kasvatamisele teadlikku tähelepanu pööravad ja selle ära teenivad.

Mis saab siis, kui olukord stabiliseerub? Siinkohal on paslik tsiteerida Maya Angeloud: «Inimesed unustavad, mida sa ütlesid või tegid, aga neile jääb meelde, kuidas sa neid ennast tundma panid. Ja mälu on pikk.»

KUI ETTEVÕTTED raskuste korral oma inimesed üle parda viskavad, siis nendest inimestest saavad ettevõtte saadikud (ja ilmselgelt mitte positiivses võtmes). Kui seni oli paljude organisatsioonide üks suurimaid katsumusi suurepäraste töötajate leidmine, siis ilmselt ei lähe ka tulevikus talentide leidmine oluliselt lihtsamaks.

Ei taha kõlada nagu kuri lapsevanem – «Kui sa ei tee nii, nagu ma ütlen, siis hiljem ise kahetsed!» –, aga tööjõu järjest kasvavate ootuste ja inimeste emotsioonide mitte arvesse võtmine ja juhtimata jätmine võivad anda väga suure tagasilöögi.

On selge, et selline tundmatul territooriumil tormis orienteerumine ei ole ka juhtidele kerge. Juhid ei ole ega pea olema imeinimesed. Ka nemad võivad tunda ennast haavatava ja murelikuna. Aga nad peavad oma rollist tulenevalt rohkem oma emotsioonide väljanäitamisele tähelepanu pöörama. Kuna on teada, et juhi «tuju» mõjutab töötajat väga palju, siis see, milline on juhi oskus ennast juhtida, peegeldub vastu töötajatest.

MEIE GENEETILISSE koodi (aju eri osadesse) on sisse programmeeritud, et hirmu tundes võtavad emotsioonid kontrolli ning ratsionaalselt ja loovalt mõtleva ajuosa funktsioneerimine on häiritud.

Kui mul oleks kolm soovi, mis aitaksid Eestis juhtimiskultuuri parandada, siis üks nendest oleks kindlasti, et juhid oskaksid paremini oma stressi ja emotsioone juhtida. Teisisõnu lasub juhtidel vastutus kollektiivset ärevust maandada. See saab alguse oskusest oma ärevust, emotsioone ja stressi maandada – oma teadmistele ja oskustele tuginedes või ka näiteks psühholoogi või suhtlustreeneri abiga.

Mõni soovitus kriisi ajal inimeste juhtimiseks.

Esimene: ärge pugege peitu. Oma inimeste eest varjumine, vastuste andmisest hoidumine ei ole hea lahendus. Halbadest uudistest ja rasketest otsustest teatamine ei ole kunagi mugav, kuid see on siiski parem kui teadmatus, mis vähendab turvatunnet.

ÄRGE PIDAGE TÖÖTAJAID oma vaenlaseks. Suhtumine, et töötajad on kulu, teeb neist justkui vaenlased. Hoopis kasulikum on leida võimalusi, kuidas teha kriisist ühine vaenlane ja selle kaudu meeskonna meie-tunnet hoopis suurendada.

Ärge andke alla. Arutult tormamine või läbimõtlemata tegutsemine ei ole kindlasti see, mida soovitada. Küll aga suutlikkus säilitada positiivset suhtumist. See võimestab inimesi mõtlema loovalt ning leidma lahendusi, kuidas raskustest ühiselt välja tulla, leida üles võimalused või investeerida näiteks vabanenud aega arengusse.