Kuidas kujundada kollektiivist hästi toimivat meeskonda?

Külli Hiiemäe-Metsar Foto: Erakogu

JUBA sünni järel saame hinnangu arstidelt ja ämmaemandatelt, kes võrdlevad meie ilmaletuleku viisi ja füüsilist võimekust teiste vastsündinute omadega. Noorpõlves järgime reegleid ning otsime kiitust ja tunnustust, mõistmaks, kes me oleme ja mida suudame. Ühed vajavad ja soovivad reegleid ja tähelepanu rohkem kui teised.

Täisealisena satume kummatigi kollektiivi, kus teeme lihtsalt igapäevatööd. Siin ei aita meid enam soov saada tunnustust pelgalt olemise eest: see tuleb tegudega välja teenida. Tegeliku ja harjumuspärase elu vastuolu muudab meid enamjaolt tuimaks ja kibestunuks ning meie loomuomane rõõmsameelsus saab löögi.

KUI austame ja mõistame inimesi, kes meid kollektiivis ümbritsevad, saame neilt samu väärtusi vastu. Selle tulemusena tekivad sünergia ja innovaatiline areng, mis ju ongi ettevõtte eesmärk. Ametialase autoriteedi saavutamiseks on vaja selgelt väljendatud ja põhjendatud printsiipe, mis tuginevad teoreetilistele teadmistele ja praktilistele oskustele.

Vajadus palgata ettevõttesse inimesi lähtub hoolikalt läbimõeldud tööprotsessidest. Seejuures peab firma rakendama seadustest ja sisemisest olukorrast tulenevat töökorraldussüsteemi, mis loob võimaluse kavandada tegevust, saavutada eesmärke ja luua visioone.

LIIGA palju on Eesti keskmise ja väikeettevõtluse juhtimissüsteem kinni harjumustes ja töötajate valiku iganenud traditsioonides. Juht(kond) peab oma äriplaanis täpselt sõnastama, milline on firma toode/teenus ja missuguste töötajate abil ta selle eesmärgi saavutab. Samuti tuleb kindlaks määrata tööjõukulud. Lähtudes ülesannete keerukusest ja juhtkonna ootustest valitakse töötajaid erinevate isikuomaduste ja kutseoskuste ning varasema tegevuse järgi.

Eestis leidub kindlasti palju haritud ja mitmekülgsete kogemustega inimesi, kelle teadmisi pole töökohal piisavalt rakendatud. Juhtkond ei saa kasutada (ei märka) inimese potentsiaali ja enamasti tõrjub tema initsiatiivi, sest valitsevad arvamus, et ametinimetus paneb paika pädevuse, ning hirm, et lisaoskused nõuavad suurt palgakulu.

OLUKORRA muutmiseks näib olevat vaja pidevat kriisiseisundit, et ettevõtja mobiliseeriks alluvad, selgitaks välja nende funktsiooni ja panuse ning otsustaks, mida ettevõte paremaks toimimiseks vajab.

Üks töökorralduse võtmetegur on töötajate hindamine. Kui kõik saavad võrdset tasu, tekib diskrimineerimine, sest isegi üht ja sedasama ülesannet ei täida kaks inimest ühtviisi efektiivselt. Alati on üks teisest kiirem, osavam või taiplikum. Töötajate hindamist pole võimalik korraldada eetiliselt ega õiglaselt, kui puudub läbimõeldud ja avalikustatud palgasüsteem.

Kui ettevõtjal on ametikohast ja sellelt oodatavast konkreetne kuvand, saab ta leida meeskonda sobiva liikme, kes pelgalt ei täida oma funktsiooni ja ootusi, vaid loob ühtlasi lisaväärtusi ja arendab kogu ettevõtte mõtteviisi. Nii püsib ka töötasude eelarve tasakaalus.

Peaksime lahti mõtestama meeskondliku töö ja motivatsioonisüsteemi olemuse. Loogem oma ettevõttest süsteemne meeskond, kus igaüks saab anda suurima panuse ning sumbunud paigalseisust saab rahulolu pakkuv avatus ja uuendusmeelsus.